Friday, March 28, 2014

The Four Secrets to Employee Engagement


How did you feel about coming to work this morning?

I’m sure many factors influenced whether you felt like digging right in, but one of the most significant was almost surely your boss.

It seems obvious: Direct supervisors who set their teams up for success, observe them in action, ask for feedback, identify the root causes of employee concerns, and then follow through with meaningful improvements have happier, more engaged employees.
Why, then, do senior executives who tout the value of employee engagement so often delegate it to the HR department? HR serves an important function, but not even the best HR staff is in a position to take the actions required to affect the attitudes of individual employees or teams.

And employee engagement remains a challenge for companies worldwide. Recently, Bain & Company, in conjunction with Netsurvey, analyzed responses from 200,000 employees across 40 companies in 60 countries and found several troubling trends:
  • Engagement scores decline with employee tenure, meaning that employees with the deepest knowledge of the company typically are the least engaged.
  • Engagement scores decline as you go down the org chart, so highly engaged senior executives are likely to underestimate the discontent on the front lines.
  • Engagement levels are lowest among sales and service employees, who have the most interactions with customers.
Yet some companies manage to buck these trends. IT-hosting company Rackspace, for instance, has a mantra of “fanatical” customer support. Energized, motivated “Rackers” put in the discretionary effort that creates a superior experience for customers. In turn, customers reward Rackspace with intense loyalty, contributing to the company’s 25% compound annual revenue growth and 48% profit growth since 2008.

Rackspace and other leading companies invest heavily in creating a culture of employee engagement. But what are their secrets?

Line supervisors, not HR, lead the charge. It’s difficult for employees to be truly engaged if they don’t like or trust their bosses. Netsurvey’s data shows that 87% of employee “promoters” of their companies also give their direct supervisors high ratings.
That’s why it’s critical for supervisors to treat team engagement as a high priority — and why their bosses, the senior executives, can’t merely prescribe rote solutions. Instead, senior leaders give supervisors the responsibility and authority to earn the enthusiasm, energy, and creativity that signal deep employee engagement.
Supervisors learn how to hold candid dialogues with teams. Not every supervisor is a natural at engaging employees, so leading companies provide training and coaching on how to encourage constructive discussions with team members. Trainers prepare them to handle sensitive topics like requests for better pay or worries about outsourcing. The training also stresses the importance of taking the right actions quickly and then telling employees how their input contributed to the improvements.

They also do regular “pulse checks.” Short, frequent, and anonymous online surveys (as opposed to a long annual survey) give supervisors a better understanding of team dynamics and a sense of how the team believes customers’ experiences can be improved. What matters most, however, is not the metrics but the resulting dialogue. At AT&T, executives don’t distribute survey scores to line supervisors or their bosses; instead, they show only trends and verbatim feedback. This signals that discussing and addressing the root causes of issues — and seeing steady progress — matter more than any absolute score.

Teams rally ‘round the customer. Call center representatives, sales specialists, field technicians, and others on the front line know intimately which aspects of the business annoy or delight customers. The companies that regularly earn high employee engagement tap that knowledge by asking employees how the company can earn more of their customers’ business and build the ranks of customer promoters. And they don’t just ask; they also listen hard to the answers, take action, and let their employees know about it.
For example, AT&T has built a digital infrastructure enabling all employee suggestions to be logged online. A small, dedicated team regularly reads and triages the suggestions, sending each promising one to a designated leader or expert who is obligated to consider it and respond. Employees can see the progress of each suggestion and log comments. Other companies have developed systems that enable employees to “vote up” or “vote down” the ideas suggested by others, with the best ones getting the attention of the leadership team.
Most companies today spend tremendous amounts of time and effort measuring and addressing issues related to employee engagement. But the results are generally underwhelming. To get a higher return on these resources, it’s time for executives to turn their current approach upside down. Open up the dialogue between employees and their supervisors. Put teams in charge, and let the center provide support. That’s what it takes to help your employees get so fired up that they approach their jobs with energy, enthusiasm, and creativity.

Jon Kaufman, a Bain & Company partner based in New York, contributed to the research and analysis mentioned in this post.

Thursday, March 13, 2014

HR als kommunikativer Gestalter von Veränderungen

Die grösste Herausforderung, der Unternehmen heute gegenüber stehen, ist die Notwendigkeit ständiger Anpassung an ein sich rasant veränderndes Umfeld. Aufkommende Tendenzen müssen frühzeitig erkannt und laufend neue Wege in der Geschäftsabwicklung gefunden werden. Mit anderen Worten: Mitarbeitende müssen sich an einen fortwährende Wandel gewöhnen. Dabei kommt HR eine neue Rolle zu – auch in der Kommunikation.

Der HR Manager am Telefon des Beraters tönte besorgt: „Wir haben einen neuen CEO, der unsere Unternehmenskultur so rasch wie möglich ändern will. Die Mitarbeitenden sollen positiver denken und Probleme kreativer lösen. Wir brauchen jemanden, der ein paar Workshops durchführt und unseren Leuten sagt, was sie tun müssen.“ Zwar kann man organisatorische Strukturen und Prozesse rasch anpassen. Eine kulturelle Veränderung, welche das Verhalten der Mitarbeitenden grundlegend ändert, lässt sich jedoch nicht über Nacht mit einem simplen Workshop bewerkstelligen.

Kulturwandel braucht Zeit, sorgfältige Planung, Verpflichtung und sehr viel Kommunikation. Während externe Berater die Umsetzung der Massnahmen unterstützen können, wird diese nur dann erfolgreich sein, wenn HR in enger Zusammenarbeit mit der Unternehmenskommunikation die Schlüsselrolle selbst spielt. Beide sind in der einzigartigen Position, mit Mitarbeitenden aller Stufen und Funktionen zu interagieren. Sie können den Wandel in vielerlei Hinsicht vorantreiben: die Aktivitäten auf die Unternehmensvision ausrichten, Vorgesetzte frühzeitig am Veränderungsprozess beteiligen, Veränderungen effektiv kommunizieren und als Rollenmodelle die neue Art des Arbeitens vorleben.

Damit ändern sich die Anforderungen an HR Manager enorm. Vorbei ist die Zeit traditioneller administrativer Tätigkeiten wie Stellenbesetzung, Gehaltsabrechnung, Pensionskasse, usw. Heute müssen sie über die Fähigkeit verfügen, die Unternehmensstrategie zu verstehen, eine darauf basierende funktionale Strategie zu entwickeln, effektive Lösungen für das Unternehmen anzubieten und diese zu kommunizieren. Als Agent für fortwährenden Wandel („Change Agent“) arbeiten sie auf eine steigende Veränderungsbereitschaft der Organisation hin.

Fokus auf fundamentalen Treibern

Dabei muss der Fokus auf den fundamentalen Treibern guter Leistungen liegen: Führen, Kommunizieren, Beteiligen, Trainieren/Lernen und Messen. Zwischen Leistung, Kommunikation und Veränderung besteht unzweifelhaft ein enger Zusammenhang. Diesen effizient auszunützen, erfordert tiefe Kenntnis der Unternehmenskultur und der Belegschaft. Deren sorgfältige Segmentierung hilft den Verantwortlichen von HR und Kommunikation abgestimmte Programme zu entwickeln und die Führungskräfte auf ihre Aufgaben im Veränderungsprojekt vorzubereiten.

Geschäftsführungen begehen immer wieder den Fehler, HR und Unternehmenskommunikation erst dann über Veränderungsprojekte zu orientieren, wenn diese schon beschlossen sind und umgesetzt werden sollen. Stattdessen sollten beide Funktionen zum frühestmöglichen Zeitpunkt in die Planung und Entscheidung mit einbezogen werden. Denn beiden kommt in Veränderungsprozessen eine Schlüsselrolle zu. Sie müssen sicherstellen, dass Notwendigkeit, Ziele und Nutzen einer Veränderung offen und klar kommuniziert werden und der gemeinsamen Vision des Unternehmens entsprechen. Der weitere Prozess muss eng begleitet und die Mitarbeitenden müssen so motiviert werden, dass sie sich mit der Veränderung identifizieren, sie unterstützen und mitgestalten.

Zahlreiche Schnittstellen zur Unternehmenskommunikation

Zwischen HR und der Unternehmenskommunikation bestehen zahlreiche Schnittstellen und Abhängigkeiten, so vor allem beim Erstellen von Kommunikationsplänen, bei Mitarbeiterumfragen und bei der Organisationen von Informationsveranstaltungen. Auch die Nutzung der Kommunikationskanäle führt zu Interdependenzen. Während die beiden Funktionen in der Vergangenheit oft nicht oder nur mangelhaft zusammengearbeitet haben, verfolgen heute beide gemeinsame Ziele: Steigerung der Motivation, des Engagements und der Zufriedenheit der Mitarbeitenden. HR schätzt die Unternehmenskommunikation als Unterstützung bei der Verbreitung ihrer Themen, im Gegenzug schätzt diese die Impulse, die sie von HR erhält, nehmen doch HR Themen eine immer bedeutendere Rolle ein.

Ohne Face-to-Face Kommunikation geht es nicht

Mitarbeitende von Unternehmen, die auch in schwierigen Zeiten mutig, innovativ, effizient und diszipliniert kommunizieren, engagieren sich erwiesenermassen stärker, um die geforderten Ziele zu erreichen. Aber die Kommunikation von Veränderungen ist besonders schwierig, weil sie zu Unsicherheit, Angst und Widerstand führen kann. Letzterer entsteht oft, wenn das Management eine Veränderung umsetzen will, ohne über Motive und Massnahmen im Einzelnen zu informieren und eine Beteiligung der Betroffenen anzubieten. Deshalb sind HR Manager im Kommunikationsprozess besonders gefordert. Dabei ist folgendes zu berücksichtigen:

  • Kommunizieren sie positiv was das Unternehmen erreichen will und wie sich die Veränderung auf die Organisation und die Belegschaft auswirkt. Verzichten sie, auf Versäumnisse in der Vergangenheit hinzuweisen.
  • Konzentrieren sie sich darauf, das Gute für die Mitarbeitenden herauszustreichen wie zum Beispiel verbesserte Arbeitsbedingungen, grössere Karrierechancen oder interessantere Aufgaben.
  • Setzen sie jene Kommunikationskanäle ein, mit denen sie die Mitarbeitenden am einfachsten direkt erreichen. Beachten sie, dass gerade in Zeiten grosser Unsicherheit der persönlichen Face-to-Face Kommunikation mit den Vorgesetzten grösste Bedeutung zukommt.
  • Geben sie den Mitarbeitenden die Gelegenheit, ihre Meinung zu äussern und Fragen zu stellen. Interviews, Fokusgruppen und informelle Gespräche erhöhen deren Zufriedenheit.
  • Messen sie – zum Beispiel mit Mitarbeiterbefragungen –, inwieweit Veränderungen akzeptiert und eine nachhaltige Wirkung erreicht wurden. Insbesondere interessiert dabei, wie gut, wie häufig und in welchem Zeitrahmen kommuniziert wurde.

Gemeinsame Plattform schaffen

Für das wirtschaftliche Gelingen von Veränderungsprojekten ist der Aufbau eines funktionierenden Kommunikationssystems, an dem sich Geschäftsführung, HR, Unternehmenskommunikation und Vorgesetzte beteiligen, unerlässlich. Ja selbst für die erfolgreiche Umsetzung einer HR Strategie generell ist eine enge Zusammenarbeit mit der Unternehmenskommunikation von grösster Wichtigkeit. Auf einer gemeinsamen Plattform wird Wissen transferiert, werden Schnittstellen bewirtschaftet, Verantwortlichkeiten geklärt und kreative Lösungen entwickelt, die trotz aller Veränderungen eine erfolgreiche Zukunft des Unternehmens sicherstellen.

Artikel im "Persorama - Zeitschrift für Personalmanagement", März 2014