Tuesday, February 18, 2014

Sieben Thesen zum Change - Strategien eines Kommunikationschefs (Letzter Teil)

These 7: Veränderungsbereitschaft muss in der Unternehmenskultur verankert werden

Strategische Unternehmensentscheide rufen oft tiefgreifende Veränderungen hervor. Sie erzeugen bei den Mitarbeitenden nicht nur Erwartungen, sondern Unsicherheit, Ängste, ja manchmal sogar Widerstand. Vermeiden - oder zumindest dämpfen - lässt sich dies durch ein professionelles Veränderungsmanagement, das für die Unternehmen ein entscheidender Erfolgsfaktor ist und die Bereitschaft der Mitarbeitenden zum Wandel steigert. Diese ist umso höher je mehr sie an den Veränderungs- und Innovationsprozessen beteiligt werden und Verantwortung übertragen erhalten.

Unternehmen müssen dazu vorteilhafte Rahmenbedingungen schaffen: In der internen Weiterbildung bieten sie den Vorgesetzten Seminarien an, welche die sozialen und methodischen Kompetenzen im Management von Veränderungen verbessern und die Teilnehmenden befähigen, künftige Veränderungsprozesse nachhaltig zu gestalten und mit Widerständen souverän umzugehen. Solchermassen ausgebildet können sie als "Change Agents" eingesetzt werden, die den Change-Prozess begleiten und moderieren.

Zur erfolgreichen Bewältigung einer Veränderung  gehört aber auch, dass der Informationsfluss stets aufrecht erhalten und ein dynamischer Dialog fortgeführt wird. Einer engen Zusammenarbeit von Human Resources und Interner Kommunikation kommt in diesem Zusammenhang grosse Bedeutung zu. Die entsprechenden Programme müssen stets auf ihre Aktzeptanz gemessen und auf der Basis des Feedbacks optimiert werden. Auf diese Weise lässt sich nach und nach eine Unternehmenskultur etablieren, in der lebenslange Veränderungsbereitschaft zur Selbstverständlichkeit wird.

(Schluss) 

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