Wednesday, September 25, 2013

Sieben Thesen zum Change - Strategien eines Kommunikationschefs (Teil 5)

These 5: Nur Manager mit Verantwortung können Agenten des Wandels sein ("Empowerment")

Unternehmen müssen sich heute mit drei Megatrends auseinandersetzen: Globalisierung, Instabilität des Finanzmarktes und technologischer Fortschritt. In diesem Umfeld in die Zukunft zu blicken und die richtigen Veränderungen herbeizuführen erfordert ganzheitliches Denken, Ideen, Kreativität und Engagement - losgelöst vom täglichen Geschäft. Vermehrt werden deshalb im Zuge von Veränderungsprozessen Experten des Wandels ("Change agents") eingesetzt. Sie dienen den Unternehmen während Veränderungsprozesses als professionelle Unterstützung und als primäre Anlaufstelle bei Schwierigkeiten. Sie können unter erfahrenen Mitarbeitenden, die Vertrauen geniessen, auserwählt oder extern als Berater hinzugezogen werden.

Während interne Veränderungsmanager oft aus einer Binnensicht heraus handeln und vom Top Management eher kritisch beobachtet werden, geniessen externe Berater durch ihre unvoreingenommene, objektive Sichtweise der Problemstellung oft eine höhere Anerkennung und können wirkungsvollere Massnahmen rasch durchsetzen. So oder so: Ohne die aktive Beteiligung des Top Managements als Leader und "Role models" und ohne das Übertragen uneingeschränkter Verantwortung an die Agenten des Wandels ("Empowerment") wird sich nicht viel bewegen lassen. Ebenso dazu gehören: zielgerichtetes Management, eingehende Analyse der Massnahmen, Beteiligung der Betroffenen, sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen und - unablässige Kommunikation.

Mit dem Einsatz von spezialisierten Agenten des Wandels allein lassen sich tiefgreifende Veränderungen kaum herbeiführen. Dazu braucht es auch das Engagement der übrigen an den Prozessen beteiligten Führungskräfte. Diese müssen - mit konsistenten und gebrauchsfertigen Unterlagen versehen - eingehend "gebrieft" und auf ihre Aufgabe so vorbereitet werden, dass sie mit den betroffenen Mitarbeitenden einen offenen "Face-to-face" Dialog zu den nötigen Massnahmen führen können. Ansonsten bleiben sie Agenten der Stabilität anstatt Leader des Wandels zu werden.
(Fortsetzung mit These 6 folgt)

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