Wednesday, September 25, 2013

Sieben Thesen zum Change - Strategien eines Kommunikationschefs (Teil 5)

These 5: Nur Manager mit Verantwortung können Agenten des Wandels sein ("Empowerment")

Unternehmen müssen sich heute mit drei Megatrends auseinandersetzen: Globalisierung, Instabilität des Finanzmarktes und technologischer Fortschritt. In diesem Umfeld in die Zukunft zu blicken und die richtigen Veränderungen herbeizuführen erfordert ganzheitliches Denken, Ideen, Kreativität und Engagement - losgelöst vom täglichen Geschäft. Vermehrt werden deshalb im Zuge von Veränderungsprozessen Experten des Wandels ("Change agents") eingesetzt. Sie dienen den Unternehmen während Veränderungsprozesses als professionelle Unterstützung und als primäre Anlaufstelle bei Schwierigkeiten. Sie können unter erfahrenen Mitarbeitenden, die Vertrauen geniessen, auserwählt oder extern als Berater hinzugezogen werden.

Während interne Veränderungsmanager oft aus einer Binnensicht heraus handeln und vom Top Management eher kritisch beobachtet werden, geniessen externe Berater durch ihre unvoreingenommene, objektive Sichtweise der Problemstellung oft eine höhere Anerkennung und können wirkungsvollere Massnahmen rasch durchsetzen. So oder so: Ohne die aktive Beteiligung des Top Managements als Leader und "Role models" und ohne das Übertragen uneingeschränkter Verantwortung an die Agenten des Wandels ("Empowerment") wird sich nicht viel bewegen lassen. Ebenso dazu gehören: zielgerichtetes Management, eingehende Analyse der Massnahmen, Beteiligung der Betroffenen, sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen und - unablässige Kommunikation.

Mit dem Einsatz von spezialisierten Agenten des Wandels allein lassen sich tiefgreifende Veränderungen kaum herbeiführen. Dazu braucht es auch das Engagement der übrigen an den Prozessen beteiligten Führungskräfte. Diese müssen - mit konsistenten und gebrauchsfertigen Unterlagen versehen - eingehend "gebrieft" und auf ihre Aufgabe so vorbereitet werden, dass sie mit den betroffenen Mitarbeitenden einen offenen "Face-to-face" Dialog zu den nötigen Massnahmen führen können. Ansonsten bleiben sie Agenten der Stabilität anstatt Leader des Wandels zu werden.
(Fortsetzung mit These 6 folgt)

Studie - Qualität in den Medien erodiert weiter

Die Schweizer Medien ordnen Ereignisse zunehmend schlechter ein. Die Berichterstattung sei oftmals episodenhaft und vermittle kein Hintergrundwissen. Zu diesem Schluss kommt das Jahrbuch 2013 "Qualität der Medien Schweiz". Die Forscher sehen dies als weiteren Beleg für die Medienkrise.

Studie - Qualität in den Medien erodiert weiter | persoenlich.com
Medienmitteilung des Forschungsinstituts Öffentlichkeit und Gesellschaft

Monday, September 16, 2013

Hat PR eine Zukunft?

Die Branche steht vor einem Paradigmen-Wechsel. Thomas Mickeleit, Director of Communications bei Microsoft, beschreibt in einem interessanten Artikel auf www.pressesprecher.com, warum die PR neue Geschäftsmodelle braucht und was sich ändern muss.

Friday, September 13, 2013

Interne Kommunikation zum Kostenmanagement mangelhaft

Die Studie Barometer Kostenmanagement 2013 von Expense Reduction Analysts kommt zum Schluss, dass die interne Kommunikation zu kostenrelevanten Massnahmen oft vernachlässigt wird. Mit anderen Worten: Für die interne Kommunikation besteht hier ein deutliches Wertschöpfungspotenzial, wenn die Gründe für Massnahmen zur Kostenreduktion klar und verständlich kommuniziert werden.

Wednesday, September 11, 2013

Sieben Thesen zum Change - Strategien eines Kommunikationschefs (Teil 4)

These 4: Dialogorientierte Kommunikation fördert Verständnis, Akzeptanz und Diskussion

In Zeiten tiefgreifender Veränderungen ist eine dialogorientierte Kommunikation essentiell, weil sie ein deutlich grösseres Motivationspotenzial als die Einweginformation aufweist. Denn nur ein offener Austausch von Argumenten auf Augenhöhe kann sicherstellen, dass die verschiedenen Anspruchs-gruppen eine Information erhalten und auch verstanden haben.
Unternehmen, Institutionen und Organisationen setzen heute zwar eine Vielzahl von Kommunikationsmitteln und -massnahmen ein. Dennoch bereitet das Loslassen von der zentralisierten Push-Kommunikation und der gezielte Einsatz elektronischer Medien zur Steuerung des Dialogs noch oft Mühe - vor allem bei negativ belasteten Veränderungen. Dabei ermöglichen Intranet, Unternehmensblog, Foren, Social Software, usw. eine zeitnahe, direkte, kostengünstige und auf individuelle Bedürfnisse zugeschnittene Zwei-Weg-Kommunikation.
Damit allein ist es allerdings nicht getan: Es müssen alle geeigneten Kanäle benutzt und Massnahmen entwickelt werden, die negative Emotionen auf Veränderungen dämpfen und positive Reaktionen stärken. Dazu gehört auch die Pflege eines echten "Face-to-Face" Dialogs vom Topmanagement bis zu den Teamleadern in den Abteilungen und den Mitarbeitenden. Untersuchungen zeigen, dass das direkte Gespräch nur schwer durch andere Formen der Kommunikation zu ersetzen ist.
(Fortsetzung mit These 5 folgt)

Tuesday, September 10, 2013

The CEO as the cultural epicenter

A strong culture is the backbone of any organization, and the CEO is the standard-bearer and the agent of change. Just read through this interesting article from Peter Levine, partner at Andreessen Horowitz and former CEO of Xensource.