Wednesday, December 11, 2013

The International Integrated Reporting Framework released with Business and Investor support

The release of the International Integrated Reporting <IR> Framework on Monday 9 December 2013, marks an important milestone in the market-led evolution of corporate reporting.  It follows a three-month global consultation led by the International Integrated Reporting Council (IIRC) earlier this year, which elicited over 350 responses from every region in the world, the overwhelming majority of which expressed support for <IR>.

<IR> applies principles and concepts that are focused on bringing greater cohesion and efficiency to the reporting process, and adopting “integrated thinking” as a way of breaking down internal silos and reducing duplication.  It improves the quality of information available to providers of financial capital to enable a more efficient and productive allocation of capital.  Its focus on value creation, and the ‘capitals’ used by the business to create value over time, contributes towards a more financially stable global economy and is a force for sustainability.

The Framework will be used to accelerate the adoption of <IR> across the world, where it is currently being trialled in over 25 countries, 16 of which are members of the G20, the group of nations focused on strengthening the global economy.

Commenting on the release of the Framework, IIRC Chairman Professor Mervyn King SC, said, “We have been taken aback by the degree to which mainstream businesses and investors have been willing to participate in creating this Framework and embarking on their own <IR> journey.  Last month PepsiCo became the latest global company to sign up to the IIRC’s 100-plus strong business network, which includes HSBC, Unilever, Deutsche Bank, China Light & Power, Hyundai Engineering and Construction, National Australia Bank and Tata Steel.

“I am delighted that the day has come when businesses worldwide can use the Framework as a tool for the better articulation of their strategy, and to engage investors on a more long-term journey to attract investment that will be crucial to achieving sustained, and sustainable, prosperity.”

IIRC Chief Executive Officer, Paul Druckman, said, “The Framework brings technical rigour and cohesion to a process that has grown organically and through market pressure over the last three years.  Today we have fired the starting gun on a period of global adoption that will begin in early 2014 by showcasing practical examples of reporting innovation, including how businesses are demonstrating value creation using the ‘capitals’ model and principles such as the connectivity of information.

“We could not have reached this milestone without the dedicated support of our innovators, our Pilot Programme participants who have contributed so much to the development of the Framework.  Together they have ensured that <IR> is relevant to the mainstream business and investor communities, and can be incorporated as part of existing reporting requirements.

“We will use the Framework, together with examples and evidence of the business and investor case, to reach out to a wider pool of businesses who are seeking to adopt <IR> for the first time.  It is the right time to participate in the journey towards a better, more cohesive reporting landscape that makes sense both to businesses and to the decisions of providers of financial capital, in this interconnected, complex and resource-constrained world.”


Source: International Integrated Reporting Council, www.theiirc.org, 9 December 2013.

Tuesday, December 10, 2013

Sieben Thesen zum Change - Strategien eines Kommunikationschefs (Teil 6)

These 6: Eine glaubwürdige Geschichte mit Relevanz weckt Verständnis und schafft Verpflichtung

In Veränderungsprozessen sind Glaubwürdigkeit und Vertrauen von entscheidender Bedeutung für den Erfolg. Von solchen Prozessen betroffene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vergleichen laufend ihre Erwartungen mit dem Verhalten der Organisation und deren Führungskräfte. Reden und Handeln müssen überstimmen. Nicht immer laufen Veränderungen wie geplant ab. Umso wichtiger ist in solchen Momenten ein intaktes Vertrauensverhältnis.

Voraussetzung dazu ist eine glaubwürdige Geschichte mit Relevanz. Erklären sie mit klaren Botschaften, nicht nur wieso und was ändert sondern auch was bleibt. Indem sie die Gründe eines Strategiewechsels, eines Verkaufs, einer Übernahme, einer Restruktierung aufzeigen, wecken sie Verständnis. Denn bei tiefgreifenden Veränderungen stellen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zuerst einmal die Fragen nach dem Sinn und Zweck. Finden diese ehrliche und verständliche Antworten und erkennen die Mitarbeitenden den Handlungsbedarf, ist eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen Ablauf des Veränderungsprozesses geschaffen.

Sagen sie aber auch, wenn sie etwas nicht wissen und vergessen sie nicht, laufend über den weiteren Verlauf der Veränderung zu informieren. Dabei sind einmal getroffene Entscheidungen so rasch als möglich zu kommunizieren. Auch in negativen Veränderungen gibt es Erfreuliches zu berichten, zum Beispiel dann, wenn Meilensteine erreicht wurden, Unsicherheiten beseitigt oder Klarheit geschaffen wurde. Lassen sie die Betroffenen an solchen Erfolgen teilhaben und halten sie den "sense of urgency" aufrecht. Damit schaffen sie neue Motivation und Verpflichtung für den weiteren Verlauf der Veränderung.

(Fortsetzung mit These 7 folgt)
 

Wednesday, December 4, 2013

Jedes zweite Unternehmen in Europa hat keinen Krisenplan

Drei Viertel der Entscheidungsträger in europäischen Unternehmen sind der Meinung, dass ihr Unternehmen von einem Krisenplan profitieren würde. Gleichzeitig hat laut einer europaweiten Studie von Burson-Marsteller nur die Hälfte entsprechende Vorkehrungen getroffen. Der Anteil hat sich gegenüber 2011 verringert – von 54 Prozent auf heute 51 Prozent.

Zwei von fünf Unternehmen seien heute in keiner Weise auf eine mögliche Krise vorbereitet, heisst es in der Studie. Als mögliche Krisen nennt die Agentur wirtschaftliche Schieflagen oder ernste Störfälle in der Produktion. Von den Firmen werde die Notwendigkeit einer gezielten Prävention häufig unterschätzt.

Communtia unterstützt sie gerne beim Erstellen eines Krisenplans: www.communtia.ch.

Every second company in Europe has no crisis plan

Three out of four decision makers in European companies think that their company would benefit from a crisis plan. At the same time, according to a Europe-wide study by Burson-Marsteller, only half has taken appropriate precautions. The proportion has decreased compared to 2011 - from 54 percent to 51 percent today. 

Two out of five companies today are in no way prepared for a possible crisis. The study lists economic turbulences or serious incidents in production as most feared possible crises. The need for targeted crisis prevention is often underestimated.

Should you need assistance in preparing a crisis prevention plan send an e-mail to communtia@gmail.com.

Monday, December 2, 2013

BSW Agenturen und Auftraggeber sind laut Studie optimistisch für 2014

Um eine verlässliche Prognose für 2014 geben zu können, hat bsw leading swiss agencies – erstmals in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen – über 1'200 Kommunikationsverantwortliche in 500 Unternehmen sowie alle CEOs der bsw-Agenturen angeschrieben und über ihre Erwartungen für das kommende Jahr befragt.


80 Prozent aller Auftraggeber gaben an, dass Marketing und Kommunikation einen grossen bis sehr grossen Stellenwert hat und auch in Zukunft haben wird. Entsprechend planen 2014 zwei Drittel aller Auftraggeber gleichbleibende oder gar zunehmende Kommunikations-investitionen. 

Die Studie: BSW Agenturen und Auftraggeber sind laut Studie optimistisch für 2014

Sunday, November 17, 2013

How to Align Leadership to Lead Successful Change

A successful implementation requires fully engaged and aligned leaders.  It is essential to identify the core team of change leaders for any change effort, ensure they are fully aligned behind the vision, and made accountable for the implementation of change. Change leaders themselves will go through the change curve in a similar manner to all other employees.  However, it is incumbent on the senior leadership team to try to understand their own behaviour as a leader, as well as the behaviour of others working with them to deliver the change. This change curve is representative of the change that managers will go through. An article by Emma Murphy worth reading.

Wednesday, November 13, 2013

FTI: Digital Engagement Study: Investor Views on Shareholder Activism

The FTI Consulting Digital Engagement Study underscores the proliferation of digital and social engagement by investors, shareholder activists and financial media alike; and an ill-defined, digital defense strategy among organizations’ investor relations (IR) and corporate communications entities. The “Investor Views on Shareholder Activism” presents the abridged findings from the Digital Engagement Study, specific to the rising adoption of digital and social media by activist investors. More: Digital Engagement Study: Investor Views on Shareholder Activism | FTI Consulting

Sunday, November 10, 2013

Thursday, October 31, 2013

Zukunftsmusik: Webseiten, Personen und Startups, die die Grenzen des Journalismus neu verhandeln

Sieben Apps, Internetseiten, Personen und Startups definieren Journalismus neu und machen uns damit in Deutschland vor, wie es gehen kann. Welche Modelle wären auch hier denkbar – jenseits der Huffington Post und einem bereits viel zitierten und gehypten Buzzfeed? Wo verlaufen die Grenzen zwischen PR und Journalismus? Und wie kann guter Journalismus unabhängig bleiben – gerade auch als One-Man-Show? Wie können wir die neuen Medien nutzen, ohne uns zu ihren Sklaven zu machen? Und sind Amazon/Google/Apple nun unsere Freunde oder Feinde? Alle diesen Fragen gilt es zu beantworten – von uns. Mehr dazu in der Berliner Gazette von Martin Giesler.

Friday, October 11, 2013

Twitter overtakes Facebook among US teens

Twitter has overtaken Facebook as the most popular social network among US teens, according to a new survey. The study by the financial firm Piper Jaffray found Twitter was preferred by 26% of adolescents while Facebook and its recently acquired unit Instagram were each chosen by 23%. It found that Twitter, Facebook and Instagram remained well ahead of other social networks used by teens.

Just four percent of teens preferred Tumblr, unchanged from earlier this year, and three percent named Google+, down from five percent. The news comes as Twitter is readying a $1bn initial public offering, which will be significantly smaller than Facebook's last year but still among the most coveted in the sector. Twitter reports having 218 million active users worldwide.

The survey of some 8,600 teens showed a shift from a survey earlier this year in which Facebook was preferred over Twitter by 33% to 30% percent. The note that Instagram continues to look like a smart acquisition for Facebook as it is now tied with Facebook as the second most important social network according to the teen survey.

Source: AFP/News24

Wednesday, October 9, 2013

Using CEO transitions to shake up companies

I just stumbled across a nearly 20 years old McKinsey Quarterly article on CEO transitions which I think is still very true and up-to-date. A leader's best chance to shake up a company is usually during the first months of his job. They however face a huge challenge in balancing multiple expectations and initiating the right actions without loosing the sight for the legacy and cultural issues. Like it or not, new CEOs have to start with a bunch of inherited players to discover hidden agendas, insider relationships and questionable loyalty. Selecting the right people to drive change takes time but is more important than speedy implementation. As important as making tough people and measures decisions is communication. Proactive, transparent and timely is surely better than implicit, sliced and later. Focusing on a few simple themes and balancing between short and long term helps people to realize a sense of urgency and react positively to the new direction. 

Low volumes but increasing deals activity in Swiss M&A market

The Swiss M&A market showed a mixed picture in the third quarter of 2013 according to a media release published by Ernst&Young. On the one hand, the market was characterized by continuing low deal volume, totaling CHF 5.2 billion. This represents a slight decline of four percent, compared to the previous quarter. In contrast, deal activity gained momentum with 162 recorded transactions, reflecting a significant increase in comparison to previous quarters.

Wednesday, September 25, 2013

Sieben Thesen zum Change - Strategien eines Kommunikationschefs (Teil 5)

These 5: Nur Manager mit Verantwortung können Agenten des Wandels sein ("Empowerment")

Unternehmen müssen sich heute mit drei Megatrends auseinandersetzen: Globalisierung, Instabilität des Finanzmarktes und technologischer Fortschritt. In diesem Umfeld in die Zukunft zu blicken und die richtigen Veränderungen herbeizuführen erfordert ganzheitliches Denken, Ideen, Kreativität und Engagement - losgelöst vom täglichen Geschäft. Vermehrt werden deshalb im Zuge von Veränderungsprozessen Experten des Wandels ("Change agents") eingesetzt. Sie dienen den Unternehmen während Veränderungsprozesses als professionelle Unterstützung und als primäre Anlaufstelle bei Schwierigkeiten. Sie können unter erfahrenen Mitarbeitenden, die Vertrauen geniessen, auserwählt oder extern als Berater hinzugezogen werden.

Während interne Veränderungsmanager oft aus einer Binnensicht heraus handeln und vom Top Management eher kritisch beobachtet werden, geniessen externe Berater durch ihre unvoreingenommene, objektive Sichtweise der Problemstellung oft eine höhere Anerkennung und können wirkungsvollere Massnahmen rasch durchsetzen. So oder so: Ohne die aktive Beteiligung des Top Managements als Leader und "Role models" und ohne das Übertragen uneingeschränkter Verantwortung an die Agenten des Wandels ("Empowerment") wird sich nicht viel bewegen lassen. Ebenso dazu gehören: zielgerichtetes Management, eingehende Analyse der Massnahmen, Beteiligung der Betroffenen, sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen und - unablässige Kommunikation.

Mit dem Einsatz von spezialisierten Agenten des Wandels allein lassen sich tiefgreifende Veränderungen kaum herbeiführen. Dazu braucht es auch das Engagement der übrigen an den Prozessen beteiligten Führungskräfte. Diese müssen - mit konsistenten und gebrauchsfertigen Unterlagen versehen - eingehend "gebrieft" und auf ihre Aufgabe so vorbereitet werden, dass sie mit den betroffenen Mitarbeitenden einen offenen "Face-to-face" Dialog zu den nötigen Massnahmen führen können. Ansonsten bleiben sie Agenten der Stabilität anstatt Leader des Wandels zu werden.
(Fortsetzung mit These 6 folgt)

Studie - Qualität in den Medien erodiert weiter

Die Schweizer Medien ordnen Ereignisse zunehmend schlechter ein. Die Berichterstattung sei oftmals episodenhaft und vermittle kein Hintergrundwissen. Zu diesem Schluss kommt das Jahrbuch 2013 "Qualität der Medien Schweiz". Die Forscher sehen dies als weiteren Beleg für die Medienkrise.

Studie - Qualität in den Medien erodiert weiter | persoenlich.com
Medienmitteilung des Forschungsinstituts Öffentlichkeit und Gesellschaft

Monday, September 16, 2013

Hat PR eine Zukunft?

Die Branche steht vor einem Paradigmen-Wechsel. Thomas Mickeleit, Director of Communications bei Microsoft, beschreibt in einem interessanten Artikel auf www.pressesprecher.com, warum die PR neue Geschäftsmodelle braucht und was sich ändern muss.

Friday, September 13, 2013

Interne Kommunikation zum Kostenmanagement mangelhaft

Die Studie Barometer Kostenmanagement 2013 von Expense Reduction Analysts kommt zum Schluss, dass die interne Kommunikation zu kostenrelevanten Massnahmen oft vernachlässigt wird. Mit anderen Worten: Für die interne Kommunikation besteht hier ein deutliches Wertschöpfungspotenzial, wenn die Gründe für Massnahmen zur Kostenreduktion klar und verständlich kommuniziert werden.

Wednesday, September 11, 2013

Sieben Thesen zum Change - Strategien eines Kommunikationschefs (Teil 4)

These 4: Dialogorientierte Kommunikation fördert Verständnis, Akzeptanz und Diskussion

In Zeiten tiefgreifender Veränderungen ist eine dialogorientierte Kommunikation essentiell, weil sie ein deutlich grösseres Motivationspotenzial als die Einweginformation aufweist. Denn nur ein offener Austausch von Argumenten auf Augenhöhe kann sicherstellen, dass die verschiedenen Anspruchs-gruppen eine Information erhalten und auch verstanden haben.
Unternehmen, Institutionen und Organisationen setzen heute zwar eine Vielzahl von Kommunikationsmitteln und -massnahmen ein. Dennoch bereitet das Loslassen von der zentralisierten Push-Kommunikation und der gezielte Einsatz elektronischer Medien zur Steuerung des Dialogs noch oft Mühe - vor allem bei negativ belasteten Veränderungen. Dabei ermöglichen Intranet, Unternehmensblog, Foren, Social Software, usw. eine zeitnahe, direkte, kostengünstige und auf individuelle Bedürfnisse zugeschnittene Zwei-Weg-Kommunikation.
Damit allein ist es allerdings nicht getan: Es müssen alle geeigneten Kanäle benutzt und Massnahmen entwickelt werden, die negative Emotionen auf Veränderungen dämpfen und positive Reaktionen stärken. Dazu gehört auch die Pflege eines echten "Face-to-Face" Dialogs vom Topmanagement bis zu den Teamleadern in den Abteilungen und den Mitarbeitenden. Untersuchungen zeigen, dass das direkte Gespräch nur schwer durch andere Formen der Kommunikation zu ersetzen ist.
(Fortsetzung mit These 5 folgt)

Tuesday, September 10, 2013

The CEO as the cultural epicenter

A strong culture is the backbone of any organization, and the CEO is the standard-bearer and the agent of change. Just read through this interesting article from Peter Levine, partner at Andreessen Horowitz and former CEO of Xensource.

Monday, August 26, 2013

Fünf einfache Tipps zur Bewältigung einer Krise

Krisen geschehen, wenn man sie am wenigsten erwartet. In solchen Situationen braucht es dann wenig, dass die Reaktion panisch und unkontrolliert ausfällt. Versuchen sie, dies zu vermeiden, indem sie sich fünf einfache Tipps merken.
  1. Bereiten sie einen strategischen, koordinierten und erprobten Social Media-Plan vor. Etablieren sie bei einer Krise ihre eigenen Social Media als hauptsächliche Quelle der Informationen und halten sie den Informationsfluss aufrecht.
  2. Kommunizieren sie unverzüglich und bleiben sie am Ball. Sprechen sie zuerst - offen und ehrlich. Geben sie nur gesicherte Informationen bekannt.
  3. Sprechen sie mit einer Stimme. Stellen sie sicher, dass alle Beteiligten über die gleichen Informationen verfügen.
  4. Beobachten sie auch die visuelle Kommunikation. Veröffentlichen auch sie auf ihren Kanälen geeignete Bilder. Die Medien werden sie in ihren News weiter verwenden.
  5. Stellen sie ihr Unternehmen ins Zentrum und geben sie ihm ein Gesicht. Personen sagen mehr als Logos und Communiqués.

Tuesday, August 6, 2013

Sieben Thesen zum Change - Strategien eines Kommunikationschefs (Teil 3)

These 3: Vision, Mission und Werte müssen klare Vorstellungen über die Zukunft vermitteln

"If you can dream it, you can do it." Mit diesen visionären Worten pflegte der amerikanische Unternehmer Walt Disney seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren, neue Ideen auch zu verwirklichen.
Den Traum als Vision, als Leitidee und Zukunftsbild, zu formulieren, ihn mit einer Mission und Werten zu ergänzen, ist ein anspruchsvoller Prozess. Er kann nur dann erfolgreich sein, wenn nicht nur die Unternehmensführung, sondern auch die Mitarbeitenden daran beteiligt werden. VMW sind aus einer langfristigen Perspektive so zu formulieren, dass sie Wandel unterstützen und künftige Veränderungen begünstigen. Sie dürfen nicht schon bei der ersten wesentlichen Anpassung der Unternehmensstrategie ihre Glaubwürdigkeit verlieren. Trotzdem müssen sie klare Vorstellungen über die Zukunft vermitteln und damit ein Gefühl der Dringlichkeit und Notwendigkeit (Sense of urgency) erzeugen: Da wollen wir hin! Auf dieser Basis können schliesslich die strategischen Ziele abgeleitet und die Massnahmen zu deren Umsetzung erarbeitet werden.
Damit allein ist es allerdings nicht getan: VMW können nur dann zum Unternehmenserfolg beitragen, wenn sie von allen - nicht nur von den Führungskräften - verinnerlicht und gelebt werden. Sie müssen deshalb machbar, authentisch und kommunizierbar sein. Überhaupt kommt der Kommunikation auch hier eine Schlüsselrolle zu: Sie muss nicht nur das Zielsystem vermitteln, sondern sollte auch dafür sorgen, dass das Bewusstsein und die Diskussion zu VMV Aufrecht erhalten bleibt. Geeignete Massnahmen dazu, sind zum Beispiel Geschichten über bisher Erreichtes oder besonders wertgerechtes Verhalten von Mitarbeitenden.
(Fortsetzung mit These 4 folgt)

Monday, July 29, 2013

"Science of Persuasion" - or what is PR?

This interesting short video on the "Science of Persuasion" made me think what public relations really is. I would recommend that all marketing people have a look into it before planning a new campaign.

Tuesday, July 23, 2013

2013 Trends in Global Employee Engagement

An interesting research report by AON provides interesting insight into global employee engagement trends over the last few years. Among the key findings is that engagement levels are on the rise globally but shifting across regions. However, worldwide, 4 out of 10 employees are still not engaged!

Monday, July 15, 2013

Sieben Thesen zum Change - Strategien eines Kommunikationschefs (Teil 2)

These 2: Für informierte Mitarbeitende sind Veränderungen keine Überraschung

Haben sie schon einmal herauszufinden versucht, wieviel Kenntnisse ihre Mitarbeitenden über den Zustand, die Veränderungen und die Trends jener Industrie oder Branche haben, in der sie tätig sind? Sie könnten erstaunt sein: Denn der Einzelne mag über Sinn und Zweck seiner eigenen Tätigkeit bis in die kleinste Einzelheiten Bescheid wissen, ein Produktmanager all die Vorzüge seines Produkts jederzeit aufzählen können, ein Produktionsmitarbeiter seine Maschine blind steuern können. Was aber ausserhalb des Unternehmens, in der Industrie abläuft, entzieht sich seiner Kenntnis. Solange er wie gewohnt seiner Arbeit nachgehen kann, wird er sich vielleicht auch nicht darum kümmern. Umso überraschter und hilflos wird er reagieren, wenn es im Unternehmen zu einer tiefgreifenden Veränderung kommt. Es fällt ihm schwer, diese zu verstehen und einzuordnen.

Die Bereitschaft zur Veränderung und deren Akzeptanz erhöhen

Umso wichtiger ist es, dass man seine Mitarbeitenden nicht nur über das Geschehen und den Geschäftsgäng im eigenen Unternehmen informiert, sondern laufend auch das grosse Bild der Industrie vermittelt und periodisch aktualisiert. Dies kann zum Beispiel mit entsprechenden Beiträgen auf dem Intranet, gelegentlichen Präsentationen oder Reportagen in der Mitarbeiterzeitschrift geschehen. Wie steht es um die Branche? Was sind die Herausforderungen? Wieso dieser zunehmende Kostendruck? Wo liegen die Wachstumschancen? Welche makroökonomischen Veränderungen sind gerade aktuell? Wohin geht die Reise? Was bedeutet dies für uns und unsere Strategie?
Mitarbeitenden, die über tiefere Kenntnisse der Vorgänge in ihrer eigenen Industrie und deren Umfeld verfügen, wird es leichter fallen, für einschneidende Massnahmen des Unternehmens Verständnis aufzubringen und sie zu akzeptieren. Entsprechende Ankündigungen kommen für sie nicht wie der Blitz aus heiterem Himmel, sondern entsprechen Ahnungen oder gar Erwartungen - sie sind keine Überraschung. Mit informierten Mitarbeitenden wird die Umsetzung anstehender Massnahmen leichter fallen und die Erfolgschance von Veränderungen grösser.
(Fortsetzung mit These 3 folgt)
 
 

Tuesday, July 9, 2013

Das Waterloo des Guerilla-Marketing (NZZ, 9. Juli 2013)

"Unternehmenskommunikation mithilfe von Halbinformationen ist riskant", schreibt Stefan Betschon in seinem Artikel in der NZZ vom 9. Juli 2013 über das Veröffentlichen von Vorabinformationen in ausgewählten Blogs, die Kommunikatoren - er meint wohl Journalisten? - zum Spekulieren animieren sollen. Damit hat er wohl Recht. Neu an dieser Form der UK ist aber nur der Einsatz digitaler Mittel. Schon zu Zeiten, als einzig die gedruckte Presse verfügbar war, wurden halb wahre "Gerüchte" per (anonymem) Telefon oder Fax gezielt in die Welt gesetzt, um Interessengruppen - oder auch die Börse... - zu beeinflussen und für eine bevorstehende Ankündigung zu sensibilisieren.      

Wednesday, July 3, 2013

Sieben Thesen zum Change - Strategien eines Kommunikationschefs (Teil 1)

These 1: Ein informelles Netzwerk hilft, Veränderungen frühzeitig zu erkennen

Kommunikationschefs kennen die Situation: Sie werden von der Unternehmensleitung über eine anstehende tiefgreifende Veränderung - z.B. Übernahme, Stellenabbau, Verkauf - erst dann informiert, wenn die Ankündigung unmittelbar bevorsteht. Die Zeit reicht vielleicht gerade noch für das Verfassen und Abstimmen einer Medienmitteilung, die gleichzeitig als interne Mitteilung dienen muss. Die Chance ist vertan, rechtzeitig ein integriertes Kommunikations-konzept zu entwerfen und umzusetzen, das den Bedürfnissen aller Anspruchsgruppen gerecht wird, über die faktische Ankündigung hinausgeht und bei den Betroffenen Akzeptanz weckt.
Als Kommunikationsverantwortlicher eines Unternehmens sollten sie sich deshalb nicht allein auf die allenfalls zu späte Information durch ihren CEO oder Vorgesetzten verlassen, sondern in ihrem Umfeld ein informelles Netzwerk aufbauen. Ein solches kann wertvolle Hinweise auf bevorstehende Veränderungen liefern und hilft, diese frühzeitig zu erkennen. Pflegen sie Kontakt zu jenen Managern, die bei strategischen Weichenstellungen involviert sein könnten? Beobachten sie deren Verhalten? Wo liegt etwas in der Luft? Was entspricht nicht mehr der Normalität? Schärfen sie ihr Sensorium.

Je früher man sich auf eine Veränderung vorbereiten kann desto besser

Warten sie nicht, bis der Vorgesetzte sie ruft und sie beauftragt, die längst geschriebene Medienmitteilung zu verteilen. Konkretisiert sich eine Vermutung oder kommt ihnen ein plausibles Gerücht zu Ohren, sprechen sie ihn ungeniert darauf an. Machen sie ihn darauf aufmerksam, dass ein frühzeitiger Einbezug der Kommunikation und ein gezieltes Management der Erwartungen zum guten Gelingen einer noch so überraschenden Ankündigung entscheidend beitragen kann. Ein ungestörtes Vertrauensverhältnis vorausgesetzt, wird er in einem solchen Moment kaum darum herumkommen, ihnen reinen Wein einzuschenken. Lassen sie sich umfassend informieren und genügend Zeit geben, die anstehende Veränderung mit einem überzeugenden, breit abgestützten Kommunikationskonzept vorzubereiten.                                (Fortsetzung mit These 2 folgt)      

Monday, July 1, 2013

Daniel Perrin: "Journalisten sind eher Störenfriede"

Das Ansehen der Journalisten verschlechtert sich - Prestige, Lohn und Unabhängigkeit sinken laufend. Hat der Beruf trotzdem Zukunft? Einer, der sich darüber Gedanken machen muss, ist Journalisten-Ausbildner Daniel Perrin im Interview mit "Persönlich". http://www.persoenlich.com/news/medien/zhaw-journalisten-sind-eher-st-renfriede-307517#.UdFucfkuh8G

Friday, June 28, 2013

European Communication Monitor 2013

The European Communication Monitor 2013 gives some insights into the status of CEO communication, digital gatekeepers, social media skills, international communications, crisis communication as well as status, budgets, and perspectives. The landscape is definitely changing rapidly.


Monday, June 24, 2013

Sieben Thesen zum Change - Strategien eines Kommunikationschefs

Strategische Unternehmensentscheide rufen tiefgreifende Veränderungen hervor. Sie erzeugen bei den Mitarbeitenden nicht nur Erwartungen, sondern Unsicherheit, Ängste, ja manchmal sogar Widerstand. Eine umfassende Kommunikation ist in solchen Momenten Voraussetzung und Schlüssel zur Veränderung.
Deshalb steht in solchen Fällen der Kommunikationschef des Unternehmens vor einer besonderen Herausforderung.
Zum einen werden klare Botschaften zum Ausmass des Wandels erwartet, zum andern müssen in offenem Dialog negative Emotionen gedämpft und positive Reaktionen gestärkt werden. Gefordert ist der Einsatz aller Führungskräfte und situationsgerechter Massnahmen, um alle Betroffenen in der Organisation schnell zu erreichen und Unstimmigkeiten zu reduzieren.
Meine "Sieben Thesem zum Change - Strategien eines Kommunikationschefs" sollen helfen, den Change erfolgreich zu bewältigen. Die siebenteilige Serie beginnt in den nächsten Tagen mit der These 1: Ein informelles Netzwerk hilft, Veränderungen frühzeitig zu erkennen. (Fortsetzung folgt.)

Wednesday, February 6, 2013

Management is not leadership

Just discovered the following article by John Kotter on the HBR Blog Network (Klick here). Good to read for all those who think good managers are also good leaders.

Tuesday, January 29, 2013

Willkommen!

Dies ist der Blog von Communtia GmbH (www.communtia.ch), eines inhabergeführten Beratungsunternehmens für Kommunikationsmanagement. Es unterstützt Unternehmen, Organisationen, Teams und Einzelpersonen bei der Entwicklung und Durchführung von strategischen Kommunikationsprojekten in anspruchsvollen Situationen und konzentriert sich dabei auf Consulting & Coaching, Strategie-, Veränderungs- und Krisenkommunikation sowie Organisationsentwicklung.